Добрый день, коллеги!
Как часто вы даете фидбек своим сотрудникам и даете ли его вообще? Мы в компании придерживаемся мнения, что работа членов команды – это отражение эмоциональной зрелости ее руководителя. А за спиной любого лидера стоит именно команда, которую важно выстроить таким образом, чтобы она была истинной опорой компании. Таких команд в природе нет, они создаются, и в этом процессе особую роль играет умение дать эффективную двухстороннюю обратную связь, потому что нет хуже эмоционального состояния, чем то, когда человек находится в информационном вакууме.
Когда сотрудник обладает всей информацией, касающейся его KPI, качества работы, взаимодействия с коллегами и руководящим звеном, он может выполнять все предъявляемые ему требования надлежащим образом.
При этом обратная связь может быть разной: позитивная, негативная, нейтральная, мотивирующая, критика. Важнее всего то, КАК вы преподносите информацию сотруднику. На практике известно множество моделей обратной связи, такие как: бутерброд, BOFF, SOR, SLC. Основной момент фидбека – это понимать, для чего он и как должен сработать.
Давайте по порядку кратко пройдемся по схеме каждой из них:
- Позитивное начало (положительные моменты в действиях сотрудника) – середина/начинка (то, что нужно скорректировать) – позитивное завершение (настрой сотрудника на успех и уверенность в себе).
- Поведение сотрудника (Behaviour) — Результат поведения (Outcome) — Ваши чувства при этом (Feelings) — Будущее (Future).
- Стандарт (принятый внутри компании) (Standard) — Наблюдение (нарушение стандарта) (Observation) — Результат (Result).
- Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения) – очень эффективная модель для сферы IT, в особенности Scrum-компаний, поскольку после каждого спринта можно подводить промежуточные итоги, а после завершения проекта фиксировать итоговые результаты.
Со своей стороны могу отметить, что модель обратной связи в нашей компании напрямую зависит от каждого отдельного сотрудника. Новичков в команде мы стараемся вести по принципу “бутерброда”, поскольку на этапе адаптации особенно важна мотивация и акцент на достижениях, пусть даже не столь существенных. К более “зрелым” сотрудникам применимы остальные модели. Главное, оставаться объективным и пытаться не критиковать, а мыслить сообща.
